Замахнуться разрушить рынок посредников, передумать и стать глобальной рыбной SaaS-платформой
Замахнуться разрушить рынок посредников, передумать и стать глобальной рыбной SaaS-платформой

Итогом поездки стала полная смена концепции стартапа: изначально Yorso подавался на программу как B2B-маркетплейс для торговли рыбой, и команда действительно несколько лет сводила онлайн продавцов рыбы с покупателями и брала процент с продаж. Но стартап столкнулся со всеми классическим проблемами маркетплейсов: найдя друг друга, клиенты уходили в офлайн, сопровождение сделок оказалось не по силам, а сам рыбный рынок, сложившийся за столетия, — был максимально инертным и консервативным.

«Знаете, в книгах по бизнесу обычно пишут: мы много трудились и достигли успеха. Мы тоже много трудились, но нам это не сильно помогло, а достигли успеха мы благодаря случайному знакомству. В октябре 2017 мы познакомились с Сашей Дмитриенко — он помогает российским компаниям выходить на рынок Каталонии, а каталонским — на рынок России. А в декабре на футбольном матче «Барселоны» он случайно оказался на соседнем кресле с представителем компании FRIME. Этот крупный испанский поставщик тунца в итоге и стал нашим ключевым партнером, который помогает нам развиваться», — рассказывает Антон Трантин, сооснователь Yorso.

Второй сооснователь для Yorso, кстати, нашелся тоже случайно — супруга Антона преподавала ему английский в 2013 году. Она и рассказала мужу, что ее ученик Дима Максименко, отчитываясь на английском о делах за день, пожаловался на отсталость рыбного рынка. На тот момент Дима успел побыть коммерческим директором «Русского моря», поработать в «Меридиане», «Русфуде». Он хотел применять инновации, автоматизацию, но коллеги и бизнес его не поддержали. У Антона Трантина на тот момент был опыт работы в области автоматизации и опыт своего бизнеса, но работал он в корпорации и у него чесались руки снова запустить что-то свое.

В рыбной отрасли никто не любит заниматься продажами. Добытчик любит ловить рыбу, производитель — производить. Продажами занимается огромное количество посредников. Мы решили построить электронный офис и заместить трейдеров. Yorso — акроним от слов Your Remote Sales Office — удаленный офис продаж. Мы с Димой оба работали фултайм, встречались в свободное время. К 2015 году я дописал платформу. В 2016 году состоялась первая продажа через платформу, но она была не органическая, а ручная, на личном контакте Димы. В 2015 году был наложен запрет Роспотребнадзором на поставку осьминога из Марокко, основной страны-поставщика на российском рынке. Мавритания рядом с Марокко добывает того же осьминога, и мы помогли провести первые сделки и стали первыми поставщиками мавританского осьминога на российский рынок.

Планировался классический маркетплейс: сводить поставщиков с покупателями и брать процент с заказов. Но нужно было добавить ценность. Самое простое — демпинг по цене. На внутреннем рынке это не сделаешь — все друг друга знают, мы должны были открыть новое направление либо заменить слабое звено. В итоге мы глубоко вовлеклись в торговлю — занимались документооборотом, растаможкой, логистикой, давали сервис «под ключ». Было много вопросов с движением средств: из Африки не уходили деньги в Россию, были проблемы с валютным контролем. Мы перестали справляться силами двоих людей. В России 1 тыс. квот на добычу, они принадлежат 300 компаниям-добытчикам, около 2 тыс. компаний-производителей и от 12 тыс. до 15 тыс. трейдеров. По сути, мы решили своими силами убить огромный сегмент рынка.

Нам нужна была команда. В 2015 году я со 100% грантом поступил в очень крутую магистратуру Иннополиса по софту и инжинирингу. Была надежда, что во время обучения удастся набрать команду из одногруппников, — так и получилось. Этот год продукт не развивался, но Дима потихоньку продавал и к концу обучения скопились свободные деньги. В сентябре 2016 года мы смогли открыть офис и посадить первых сотрудников на зарплату.

Мы потратили много денег на разработку и не сдвинулись с места. Клиенты делали первый контакт через платформу, благодарили — и уходили в оффлайн, торгуя так же, как и предыдущие 30 лет. Влезать в транзакции было сложно — компаниям не нравится дополнительное звено в цепочке поставок. Мы берем от 1% до 3% со сделки. У малого и среднего бизнеса средний чек по таким заказам около $90 тыс. — и тут экономика сходится. Но крупным компаниям с их оборотами выгоднее держать штат, а не внешнего трейдера, так что эту часть рынка мы получить не могли.

До 2017 года о нас в венчурной индустрии никто не знал: никаких публикаций, выступлений. Постепенно мы начали понимать, как работают стартапы. В марте 2017 года я подал заявку в White Combinator. Уже заполнение анкеты оказалось крайне полезным: пришлось ответить на важные вопросы, которые мы сами себе никогда не задавали. Мы отсеялись на промежуточном интервью, но попали в онлайн школу и прошли 10-недельное обучение, которое вправило нам мозги и расширило кругозор.

Потом мы подались и прошли в акселераторы — в Starta в Нью-Йорке и Startupbootcamp FoodTech в Риме, — но не поехали, потому что оба акселератора предлагали смешные суммы, которых хватило бы просто на проживание во время акселерации. Будучи стартапом с продажами, мы не хотели отдавать приличную долю в компании.

Я еще с 2016 года был активно вовлечен в тему блокчейна, выигрывал крупнейшие российские хакатоны, ввязался в разработку мастер-классов, курсов. Пик хайпа блокчейна пришелся на осень 2017 года, тогда мы запустили внутри Yorso блокчейн документооборот. Это не дало никаких преимуществ бизнесу, но это помогло открыть много дверей, дав мощнейший пиар проекту. Мы познакомились с фондом Pulsar VC — они открывали блокчейн–акселератор и взяли меня туда как члена команды с необходимыми компетенциями, а наш проект — в программу акселерации с хорошим чеком для российского рынка. Мы приняли участие в серии международных буткэпмов, в выставке в Китае. В тот момент у нас впервые зазвенело, что надо уходить от транзакционной модели: мы не нашли ни одного крупного B2B стартапа, работающего по ней.

В конце 2016 года на рынке появились две мощные платформы — китайский Gfresh и французский Proсsea. Сначала мы испугались конкуренции, но потом осознали, что они помогают нам менять сознание: у этого большого и инертного рынка появляется понимание, что в онлайн тоже можно торговать. Кроме того, в 2018 году стала ощутима смена поколений в управленческом составе компаний: на смену тем, кому за 60, стали приходить молодые менеджеры, а они сразу ищут приложение, которое надо установить.

Мы стали смотреть в сторону SaaS-платформы — предоставления подписки за конкретные сервисы, удешевляющие бизнес. У нас уже было много разработок по продвижению, маркетингу, соцсетям, внутренняя интересная CRM, заточенная под рыбный рынок. Мы поняли, что брать $100 за пользователя за эти сервисы в месяц стало реально. Сейчас 50% времени продавец не продает — либо общается с клиентом, либо погружен в документы. В это время он не может принимать почту, звонки от других клиентов. Если увеличить пропускную способность на 20%, то от фонда оплаты труда $2 тыс. он экономит $400. На больших масштабах выгода больше.

В конце 2018 года мы попали в 30 финалистов совместного акселератора Сбербанка и 500 Startups. Было очень круто оказаться в кругу заряженных, отобранных предпринимателей с рабочим продуктом и продажами, учиться у них. После Демо-дня Сбербанка о нас узнала половина венчурной индустрии России, нас стали знакомить со всеми, кто связан с рыбным бизнесом. Мы сохраняем все контакты: никогда не знаешь, откуда прилетит.

Бренд Сбербанка — самый сильный на российском рынке. Кроме того, он «пылесосит» все инновации, которые появляются на рынке. Они уже лет 10 делают все, что Deutsche Bank или JP Morgan только начинают делать. Если за площадкой стоят те, кому уже доверяют, — а Сбербанк сегодня кредитует 70% рынка, — то это тоже огромный плюс. У нас есть планы наращивать площадку эскроу-сервисами, сервисами кредитования, страхования — то есть добавлять стоимость, которую не может давать трейдер и которая сама не может родиться.

Ценна была возможность общаться лично с менторами — представителями крупных корпораций, инвесторами, предпринимателями с экзитами. Все они прошли через те же стадии боли, только на более высококонкурентном американском рынке. Они дали нам очень ценные инсайты о том, куда двигаться. Нам сказали: если у вас всего 10% продаж, то какой вы маркетплейс? Вы автоматизируете и закупки, и продажи, и логистику — то есть полноценная система управления цепочкой продаж.

Мы окончательно решили: не нужно ломать рынок, а нужно просто смазать процессы там, где больше всего искрит, — в процессе взаимодействия продавцов с покупателями. Сегодня главная CRM на рыбном рынке — записная книжка, и это в лучшем случае. Я знаком с уникумами, которые держат в голове всех на рынке в Европе, — тысячи контактов, включая дни рождения, семейное положение, какую рыбу покупают, когда лучше звонить и прочее. Это круто, но для владельца большой риск, когда такой человек уходит.

Мы перестали заниматься холодными продажами и решили сделать пилот с крупным клиентом: интегрироваться в бизнес с нашим продуктом и набить шишек. Саша Дмитриенко связал нас с FRIME, поставщиком тунца, марлина и рыбы-меч на рынок Европы. Весной 2019 мы начали плотно с ним работать. Эта случайная встреча сегодня помогает нам строить бизнес: когда другие компании узнают, что с нами крупный игрок, они идут к нам, потому что не хотят оказаться вне бизнеса в этом новом растущем канале онлайн продаж. По нашей оценке, последние 3 года рыбный онлайн-рынок растет на 100% — 300% в год.

Сейчас мы сфокусированы на пилотных проектах с клиентами — в Испании, в Европе, есть международный пилот по свежемороженой рыбе и пилот по свежей рыбе в Барселоне. Пока лицензии не продаем, стоимость подписки договорная, зависит от нашей вовлеченности. По сути, это работа интегратора-консалтера с сохранением IP за собой.

От онлайн-продаж мы не отказались, но стали уделять больше внимания SEO-оптимизации, продвижению, контенту. Если человек набирает в Google или Яндекс «купить тунца без головы свежемороженый оптом» — это точно профессионал, он точно знает, что ему нужно и сколько это стоит. Выход в интернет — это жест отчаяния: человек уже опросил всех коллег и ничего не нашел. Эти горячие лиды нам ничего не стоят, и мы отдаем их бесплатно напрямую партнерам-поставщикам. Классический маркетплейс сначала наполняют предложением, а потом нагоняют покупателей. К нам же ежедневно из разных точек мира сваливается от 2 до 5 новых клиентов, а поставщиков нет: они не готовы рисковать и ввязываться в онлайн торговлю. Их волнуют вопросы регуляторики, логистики, рентабельности, качества продукции. Тем не менее, продажи идут. Раньше у нас была открытая регистрация, сейчас мы ввели подтверждение по смс с вводом реквизитов компании. Теперь у нас только те, кому это надо: продавцы размещают продукцию самостоятельно в каталоге, нам остается только модерировать. Пока это бесплатно, но дальше будем конвертировать в платный сервис, помогать им с продвижением.

Раньше мы обращались к коммерческим отделам, но оказалось, что нам надо работать с отделами маркетинга — именно в их бюджеты мы попадаем. По сути, это вопрос продвижения продукции, performance marketing. У них огромные бюджеты на офлайн активность — фуд-шоу и прочее. Для нас 1%, 2% — огромный чек, а для них — несущественно. Сейчас доходы покрывают расходы, плюс жжем немного инвестиционные деньги: по итогам акселерации получили конвертируемый заём от Сбербанка. Его должно хватить до марта 2020 года, когда мы планируем начать активно продавать подписки и вырасти органически.

incrussia․ru rss
2 months ago
Lignoom.com © 2019